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Earned Value Management

Posted by Williams Rodriguez Constantino on November 23, 2015 in Administracion de Proyectos |

Aplicación de la Técnica del Valor del Trabajo Realizado (Earned Value Management) a programas que incluyen elementos de operación continua

Resumen.

El presente trabajo presenta una aplicación de la técnica para medición de desempeño conocida como Earned Value Management en inglés (EVM) y Valor del Trabajo Realizado (VTR) en español para medir el desempeño de programas integrados por un grupo de proyectos que se administran simultáneamente y que tienen un elemento de operación continua como la fabricación de un producto o la explotación de un mineral.

La aplicación propuesta, permite obtener el desempeño de los diferentes proyectos y del programa en su conjunto para determinar sí las desviaciones en la producción se deben a retrasos o adelantos en la ejecución de los proyectos o a desviaciones del proceso de operación continua. La técnica propuesta tiene aplicación en cualquier industria que realiza proyectos para incrementar sus procesos de producción continua como son la industria petrolera o minera.

Técnica del Valor del Trabajo Realizado.

La técnica del Valor del Trabajo Realizado (VTR) es una metodología que integra alcance, tiempo y costo en el modelo para medir el desempeño de los proyectos. Permite, mediante indicadores, determinar el estado del objetivo tiempo o costo así como obtener tendencias y pronósticos de terminación. Fundamentalmente consiste en lo siguiente: En la fase de planeación se establece la línea base para medir el desempeño del proyecto realizando los siguientes pasos que se ilustran gráficamente en la figura 1: 1.- Se establece la estructura de desglose de los trabajos (EDT). En inglés WBS, Work Breakdown Structure que es una estructura vertical descendente que representa el alcance de trabajo que se debe realizar para ejecutar el proyecto. 2.- Con base en la EDT se establece el cronograma del proyecto de preferencia utilizando técnicas de redes. (PERT, CPM, etc.) 3.- Utilizando la misma estructura de desglose de los trabajos se asigna el costo planeado para los diferentes elementos que se deben realizar para ejecutar el proyecto. En algunos proyectos resulta más práctico asignar las horas hombre o simplemente establecer el porcentaje de peso que representa el elemento. 4.- Con la asignación del costo a los elementos y el cronograma se distribuye el costo en el tiempo. La distribución del costo acumulado en el tiempo es la línea base que se utiliza para medir el desempeño del proyecto. Si en lugar de asignar el costo, se asignaron horas hombre o porcentajes de peso, este es el elemento que se distribuye en el tiempo.

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En la fase de ejecución, la técnica para llevar el control es como sigue: 1.- A la misma fecha de corte se calculan los siguientes valores en acumulado: PV = Valor Planeado. Valor de la línea base a la fecha de corte. EV = Valor del Trabajo Realizado. Valor del trabajo físicamente realizado a los costos previstos en la línea base. AC = Costo Real. Valor Real que han costado los trabajos físicamente ejecutados. El proceso anterior se ilustra gráficamente en la figura 2.

Article-8-fig2

2.- El desempeño del proyecto se mide comparando las tres variables obtenidas calculando los siguientes indicadores como sigue: SV = Desviación del Cronograma. SV=EV-PV CV = Desviación del Costo. CV=EV-AC SPI = Índice de rendimiento del Cronograma. SPI= EV/PV CPI = Índice de rendimiento del Costo. CPI= EV/AC 3.- El valor de los indicadores refleja el estado del proyecto. Las desviaciones de costo o del cronograma (CV, SV) calculadas se interpretan como sigue: Desviaciones mayores cero (positivas) indican un desempeño satisfactorio. Desviaciones iguales a cero indican un desempeño igual al planeado. Desviaciones inferiores a cero (negativas) indican un desempeño no satisfactorio. Los índices de rendimiento del costo o el cronograma calculados (CPI, SPI) se interpretan como sigue: Índices mayores a 1.0 indican un desempeño satisfactorio. Índices iguales a 1.0 indican un desempeño igual al planeado. Índices menores a 1.0 indican un desempeño no satisfactorio. Las desviaciones e indicadores se valúan periódicamente y su representación gráfica permite evaluar el estado del proyecto a la fecha de corte y las tendencias de desempeño.

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Programa Industrias como la petrolera o minera realizan proyectos de inversión estratégica con objeto de mantener o mejorar sus procesos de producción. Los proyectos son procesos que se realizan una sola vez y los de producción son, en general, procesos de operación continua. El modelo fundamental que utilizan estas empresas para integrar y coordinar los proyectos con las operaciones corresponden a la definición del PMI de un programa que a la letra dice: “Un grupo de proyectos gestionados en forma coordinada para obtener beneficios no disponibles en caso de gestionarlos individualmente. Muchos programas también incluyen elementos de operaciones continuas” El concepto de programa se muestra esquemáticamente en la figura 4.

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El desempeño del programa se puede medir utilizando la técnica del Valor del Trabajo Realizado explicada anteriormente. Si los elementos de la estructura de desglose de los trabajos fueran proyectos, la integración vertical de la estructura permite, utilizando la misma técnica del Valor del Trabajo Realizado evaluar el desempeño del conjunto de proyectos o de los procesos que se realizan una sola vez. La integración de los proyectos con los procesos de operación continua se realiza como sigue: En la fase de planeación se establece la línea base de producción acumulada obtenida a partir de los pronósticos de producción y de los cronogramas de los diferentes proyectos. La línea base del programa se obtiene por consolidación de lo diferentes proyectos. El proceso se ilustra en la figura 5. El modelo se puede construir para cada proyecto y para el conjunto de proyectos que se administran coordinadamente, el programa.

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Medición del Desempeño En la fase de ejecución, el desempeño se mide como sigue: 1.- Se mide el desempeño de cada uno los diferentes proyectos y del conjunto utilizando la técnica del valor del trabajo realizado anteriormente descrita. 2.- A partir del valor del trabajo realizado y utilizando la línea base del proyecto se obtiene la fecha equivalente al trabajo realizado. En términos prácticos representa la fecha que corresponde al avance físico alcanzado en el proyecto con el cronograma original. El procedimiento esquemático se muestra en la figura 6.

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3.- Se obtiene para cada proyecto, la producción acumulada equivalente de acuerdo al avance físico real y por consolidación la del programa. 4.- Para medir el desempeño de cada proyecto y del programa se obtienen los siguientes valores a la fecha de corte. PPV = Producción Planeada. Valor de la línea base de producción a la fecha de corte para cada proyecto o programa. PEV = Producción del Trabajo Realizado. Valor equivalente de producción de acuerdo al avance físico real de cada proyecto o programa. PAC = Producción Real. Valor real de la producción en acumulado a la fecha de corte para cada proyecto o programa. 5.- El desempeño de la producción de cada proyecto y el programa se mide comparando las tres variables obtenidas calculando los siguientes indicadores: VPP = Variación Plan de Producción Diferencia entre la producción real y la producción planeada VPP=PAC-PPV VEP = Variación en la Eficiencia de Producción. Diferencia entre la producción real y la producción equivalente de acuerdo al avance físico de los proyectos. VPE=PAC-PEV IPP = Índice Plan de Producción. Cociente obtenido de dividir la producción real entre la producción planeada. IPP=PAC/PPV IEP = Índice Eficiencia de la Producción. Cociente de dividir la producción real entre la producción equivalente de acuerdo al avance físico real de los trabajos. IEP=PAC/PEV Estos índices y desviaciones que tienen la misma interpretación que los indicadores que miden el desempeño del proyecto, permiten ver sí las desviaciones en la producción se deben a retrasos o adelantos en los proyectos o a desviaciones del proceso mismo de producción. Ejemplo Numérico Las tablas 1 y 2 muestran la línea base del plan original de trabajo y la producción incremental para tres proyectos y para el programa.

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Se realiza un corte de avance a la semana 8. Los avances y la producción real de cada proyecto y del programa se muestran en las tablas 3 y 4.

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Los indicadores de desempeño para cada proyecto se obtienen como se muestra en las figura 7, 8 y 9 y se integran para calcular los del programa. Los indicadores para cada proyecto y el programa se muestran en la tabla 5.

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El análisis de los resultados permite observar lo siguiente: El proyecto “X” aunque ya se terminó lo hizo retrasado dos periodos lo que motivó la desviación de 200 unidades de producción (VPP). Lo anterior se refleja en el IPP que vale 0.60. Sin embargo, la eficiencia de producción es igual a la planeada lo que se refleja como uno en el indicador IEP. El proyecto “Y” terminó retrasado un periodo lo que motivó la desviación de 150 unidades de producción (VPP) pero la producción que se ha logrado es 50 unidades más alta que la que se debía llevar de acuerdo al avance del proyecto. (VPE). Lo anterior se refleja en los indicadores IPP=0.63, es decir que existe un retraso en la producción y IEP=1.25, que significa un incremento en la eficiencia de producción planeada. El proyecto Z está adelantado lo que motiva el aumento en la producción (IPP=1.33). Sin embargo, no se está produciendo al ritmo que originalmente se programó (IEP=0.67) La Figura 10 muestra las líneas base y el desempeño a nivel programa. Los proyectos muestran un ligero adelanto (90% vs. 85%) con un SPI = 1.06. La producción lleva un retraso (26% vs. 33%) con IPP = 0.79 y un IEP = 0.86 indicando que independientemente de los retrasos y/o adelantos de los proyectos, no se ha logrado producir de acuerdo a la eficiencia originalmente planeada

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Conclusiones La técnica propuesta derivada de la conocida como Earned Value en inglés y Valor del Trabajo Realizado en español puede utilizarse para medir el desempeño de programas que tienen un elemento común de operación continua como la producción de un producto o la extracción de un mineral. Los indicadores obtenidos permiten ver sí las desviaciones en la producción se deben a retrasos o adelantos en los proyectos o a desviaciones del proceso mismo de producción. La aplicación integral de la técnica para medir simultáneamente desempeño de los proyectos y el proceso de producción, proporciona a los directivos de las organizaciones mejor información para tomar las medidas y acciones correctivas oportunamente.
Referencias • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 200 Edition. Project Management Institute. • Kerzner, H. (2003). Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, (8th Ed.). Wiley • Fleming, Q.W., y Koppelman, J.M. (2000). Earned Value Project Management, (2nd Ed.). PMI. • Anbari, F. (2003). Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Mangement Journal, Volume 34, Number 4. PMI

Fuente:

http://www.allpm.com/index.php/about/item/76-aplicacion-de-la-tecnica-del-valor-del-trabajo-realizado-earned-value-management-a-programas-que-incluyen-elementos-de-operacion-continua-ing-luis-m-arroyo-yllanes-pmp-consultor-senior-iil-mexico

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